经销商就是办事处

    “经销商就是办事处”是宝洁的口号，宝洁在刚刚进入中国时，把经销商的角色定义为“采购我们的产品并且保有我们产品库存的经营者”，体现了进我们的货就是经销商；此后中国市场陷入混乱，假货占60%的情况下又重新定义：“分销我们产品的单位才是经销商”。从此，宝洁的一切市场销售及管理工作均以经销商为中心，视经销商为密切的合作伙伴，同时也将其视为下属销售机构并掌握市场终端。全面支持、管理、控制经销商是宝洁助销理念的核心。

    在具体实施方面，一个新城市市场原则只找一家经销商并派驻一名厂方代表。宝洁要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理工作。专营小组一般十人以上，具体又可以分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用线路访销法开展定货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的效率，一方面公司有专门的培训师不定期前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各方面，进行宝洁式的“洗脑式”培训；另一方面厂方代表协助小组成员拜访客户，不断进行实地指导。为了确保厂方代表对专营小组的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费全部由宝洁公司负责发放。通过产品专营小组，宝洁基本控制了终端。此外宝洁有专项陈列费、买位费、进场费提供给各大卖场，确保在不能免费的情况下低价获得在大卖场的最佳陈列。

    为什么宝洁不直接运作中国市场呢？宝洁知道专业化分工的要求将促使企业和经销商都不得不将专业的事情交给专业的单位来做。对于产品开拓、网络建设、市场精耕、营业推广等，需要大投入和高专业的事务是企业无法回避的职责，经销商无法替代。对于产品在广阔的市场中流通所需要的资金、仓储、配送、关系、服务等事务，同样是经销商无法回避的职责，企业无法替代。于是助销就在这样的环境下开始，厂商必须界定出双方应该承担的职能和角色，才能资源互补、技能互补。助销有以下几种好处控制终端、控制经销商、能达成直营效果、发展战略合作模式。

    宝洁农村包围城市的尝试

    1990年宝洁的专题促销活动ROADSHOW先后在中国的惠州、湛江、海南等地进行了一系的测试活动，获得了宝贵的资料。到1996年，活动正式从杭州开始，接着向全国铺开。所谓“ROADSHOW”中文意思是“路边展示”。这是宝洁公司开创的一种独特的乡镇产品展示与促销活动，在此之前曾在美国、埃及、印度等国执行都很成功！最成功的是在印度，当时覆盖小店的速度是每三分钟一家，这在宝洁公司的销售史上是一个奇迹，并在公司内部树立的行销的典范。其核心就是“送货下乡、六折试用”。

目的：建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通路，从销售通路上打击假货，帮助经销商提高销量。与当地经销商配合，利用经销商现有的资源及地域优势，帮助其建立完善的网络系统。货源直接来自当地经销商，记入经销商的销量。这样经销商一方面可以享受乡镇网络资源，又能提高经济收入，更好的配合我们的工作。

    人员方面，在每个乡镇招聘业务员一名，负责本镇小店的业务联系、铺货、店面维护、终端促销等事宜。所有招聘的业务员都必需经过严格培训，包括产品知识、销售技巧、统一形象等等。之所以在本镇招聘，主要原因是由于业务员来自本乡本土，对本镇的人文、地理非常了解，同时和当地的店主都很熟悉，业务工作自然效率更高，准确性强，解决了外地业务员进入本土的交通、住宿、情况不熟等诸多难以操作的问题。

    业务员定期对当地店进行拜访，每周至少对每个小店拜访一次，和小店店主“搞好关系”，了解他们的经营情况、具体需求、付款信用等，甚至店主的生日及爱好都必需作详细的访问登记，并如实汇报到测试中心。这也是宝洁进行业务分析与市场分析甚至市场决策的最宝贵的资源及原始依据！

    “店主联谊会”目的就是把所有小店店主联合起来，大家一起卖宝洁的正牌产品，“安安稳稳开店，踏踏实实赚钱”，小店店主只要从宝洁公司指定经销商进货而不是从其它渠道，就可以成为“宝洁公司店主联谊会”会员，同时在店门口悬挂牌匾及横幅。联谊会员还可以享受到宝洁公司的促销及免费的POP等各种优惠措施。

    对业务员进行有效的管理：对小店店主的拜访日记：要求必需填写！包括时间、地点、店主姓名、天气情况都一一记录。并把此项内容作为考核员工的颁发奖金的评估标准之一。对于内容的真实性，测试中心的人员会定期访问店主，进行详细了解，同时业务员之间相互监督，保证其准确性。每天至少打一次电话到测试中心汇报工作，测试中心有专人对电话进行详细记录，并进行有效抽察。每周召开一次业务员大会，会议内内容主要包括业务评估、知识考核、业务员提出遇到的具体问题并进行分析与解决、奖励销售英雄（物质奖励及荣誉证书等），对业务员进行各种形式激励等等。

    为方便管理宝洁将订单分成四联，小店店主一份（颁发奖金及奖励促销的重要依据）、业务员一份（业务成绩的重要依据）、财务部门一份（财务核对的重要依据）、业务部门一份（业务管理及客户分类管理及数据分析的重要依据）。它将财务、业务部门、业务员、小店通过文本化的模式，极大地避免了责任不清与分工不明等现象。在每一个测试点都采用两辆订做的五十铃一吨半货车配送。镇上的每一名业务员都配备一辆“宝洁公司送货专用”自行车，自行车都漆有宝洁公司的标准色及标志。业务员用自行车将订货分发到各个小店。

    20年前，宝洁正是运用一系列的饱含毛泽东思想的销售策略在中国牢牢扎住了脚跟。